对话「元初食品」：餐饮未来或占比30%、预售和前置仓是今年增长点，扎根社区邻里生意

作者：步摇

出品：明亮公司

除了Costco和山姆这样的零售业态，在社区零售上也依然有很多空间。

元初食品就是在区域上不断探索社区零售空间的一家公司。元初食品股份有限公司是2011年在厦门成立的社区生鲜连锁零售公司。目前有元初食品、吾食初生鲜菜市、元初食堂和前置仓等业态。目前有元初食品门店共173家，吾食初 33家，元初到家6家。元初拥有忠实会员数250万，月活量49万，会员消费占比75%，是国内首家获得BRCGS A&B（代理商与经纪商全球标准）审核中获得AA认证证书的线下零售企业。

元初食品开发了元初、元童、元实、元和、Sunfreesia和Sunnborg等多个商标品牌，店内自有品牌销售占比近60%，远超于其他超市业态。近几年，元初食品还在原有零售探索了更多餐饮形态和预售业务。2019年11月，元初食品宣布已获得麦星投资 1 亿元股权融资。

「明亮公司」近期访谈了元初食品董事长连庆达和元初食品总裁陈启明，他们阐述了在社区零售上的空间和打法。

元初食品的客群是城市中产，是对美好生活有向往的客群，陈启明认为相比于年龄划分，以“养育孩子的妈妈”这样的消费结构来定义客群会更合理。

元初在2011年就诞生了自有品牌，“核心竞争力也是自有品牌。”他表示，从企业成长角度看，希望持续提高自有品牌，这是护城河，但做自有品牌是个更辛苦的生意。

因为定位在社区生意，元初也被消费者称为“社区小山姆”。他认为，在选品上，元初和山姆确实很相似，因为选品的品类和品质要求都是一样的，元初讲究质优价实。不同的是，山姆做大包装，而元初做小包装更适合做小家庭用户且元初擅于做活鲜。“在效率上，我们没有山姆高，但在落地上，我们生存能力比它强。”他总结说。

元初立足社区，从线下做起，之后也发展出线上业务，“整体上，线上占比20%-30%，线下占比60%-70%。”他表示，“比拼快不快是一种维度，但比拼好不好才是更长久的比拼。”

元初不追求线上占比，一直把线上人为控制在20%上下，因为零售是微利生意，线上投入过大会影响消费体验。线上服务半径在周围3公里，有门店的地方多数都有线上服务。

目前新增的线上业务发展较快的是预售业务。预售业务通过小程序下单，每天上新，“我们今年已经把预售常态化运作了。”陈启明表示。预售业务和团购业务相似，都是先下单再提货，他认为元初的预售和传统团购不同，团购是基于低价拼团，而元初做预售是为了保证品质。

在选品上，元初更倾向于做平台做不了的活鲜和冰鲜部分。这些产品只要能控制损耗就能以更合理的价格给消费者，而元初的供应链和服务能做到。

在线下部分，目前元初食品在厦门有103家门店，基本覆盖了各个行政区域和各种店型，“厦门的年营业额近二十亿元。”他表示。

那是否已经到一定天花板了？陈启明表示，空间在于商品结构。元初的基础是生鲜食品和健康三餐，“我们的生鲜常年维持在60%-70%左右。”他表示，生鲜食品始终围绕高粘性高客单走，再配合包装食品和预售业务，来创造更多生意空间。在生鲜基础上可以加现场制作和重餐饮部分，在品类上，除了食品还可以增加非食品的锅碗瓢盆等品类。

重餐饮部分，元初陆续上线了不少线下档口，比如茴乡卤、元童鲜米粉和德国香肠、海鲜粥等自营档口。他表示，元初做档口都是在解决痛点问题。比如煎包，因为包子加豆浆都满足多数人的早餐需求，元初通过供应链解决了包子肉馅品质问题，因而煎包销量很好。

“元初做档口和餐饮都不是无中生有的，是因为解决了肉的销售问题才使得商品效率最大化，生鲜要效率最大化就要多部位融合做成生鲜餐饮化和餐饮零售化。”他表示。当然做餐饮是一件更难的事情，比如要做煎包，需要建肉糜厂，还要做面团的发酵，每增加一个业务链条就会变得更长，且每个增加的业务都要跟原有业务适配。“元初能做这些，是因为自有品牌盈利能贴补新业务。”他表示，元初以生鲜粘客户，在经营上打组合拳，以满足顾客一个链条的需求而非单点需求。

在品类上，元初还会继续发掘能平衡满足需求和商业可行性的品类。比如面食和米粉都容易进三餐的品类，且不复杂，茴乡卤即可以成为一道菜也可以成为一份餐，这样的品类是最理想的，“我们想做这种导向的档口，且会更集中在中餐和晚餐的餐饮场景。”连庆达表示，“餐饮及熟食希望未来能占门店业务的30%。”

在毛利率上，因为要做更长久的生意，餐饮和预制菜都不会跟餐厅市场的毛利率去对标，客单价不能太贵，整体毛利率不能很高，“零售是慢钱生意，复购才是商业存在的核心价值。”

元初目前在区域上主要在厦门、泉州、深圳和大连。不管在哪个区域，元初依然是坚定做社区零售。对于社区生意的理解，陈启明表示主要有两点，一是，就近服务消费者，二是保持供应链与时俱进。他表示社区更在于邻里，“近距离的邻里生意。”邻里生意的有三个标准，一是熟客，冲动消费群少；二是高粘性，天天来；三是对品质有要求的友好关系。

此外还要重服务，“社区是一定要为顾客服务的。”连庆达表示，所以顾客三餐的基础需求一定要把握住。顾客70%-80%都是三餐需求，在满足基础需求之后，元初也会增加不同方式跟客户互动更多需求。

“我们希望能真正融入到客户生活，变成他们的邻居、厨师和专属小超市。”他表示。元初刚成立不久就开始推会员，在会员中也会组织活动，“我们和顾客是伙伴和共生关系，并非只是为了赚钱去经营客户。”

要维系和顾客的共生也离不开后端供应链。因为从出口贸易起家，元初从2011年开始积累了不少供应链，做自有品牌让元初也发展出了自己的柔性供应链，比如元初能通过自有供应链生产全球最低定价的纯椰子水。

“我们是业内少有的把供应链变成核心竞争力的企业。”陈启明表示，元初自控供应链，把它变成自有品牌且自建渠道。

而在零售行业，这种对供应链的觉知正在变得更有价值。Costco和山姆模式正在逐渐被零售行业复制，元初的商业榜样是做的更极致的Trader Joe’s。

“Trader Joe’s其实是个强供应链公司，零售只是个表象。”连庆达表示。Trader Joe’s最开始是便利店，被奥乐齐收购之后转型成专注食品的社区超市，为顾客提供三餐。Trader Joe’s重视顾客运营，它在SKU、高周转和产品生命周期管理上很精细。“因为有这样的供应链能力，所以它开店非常快。”

更进一步，做的更有效的社区食品超市还能代替掉便利店的市场。如德国，是唯一一个让沃尔玛退出的国家,且德国几乎没有便利店，都是奥乐齐这种社区店。

“社区超市从食品切入，生命力很顽强，可以很灵活增加其他业态。”他表示。元初就是在食品的基础上做预售，如果体量够大覆盖够多，也可以加入便利店的商品品类，满足掉便利店的需求。

“在国内，社区超市替代部分便利店是可能的，但便利店替代社区超市是不太可能的。”连庆达表示，我们对扩展社区超市业态的商业价值有信心。

以下为访谈（有节选）：

Q：明亮公司

连：元初食品董事长 连庆达

陈：元初食品总裁 陈启明

自有品牌占比60%，线上业务占20%-30%，2023年业务增长点是预售和前置仓

Q：元初的客群还是定位在中产？

陈：我们心目中的客群是城市中产，至少在厦门和福建，城市中产人群已经了解和认可我们了。更精确的说，我们希望客群是对美好生活有向往的人或是对现有食品和家庭膳食结构不太满意的人。

我们内部最细维度定位是养育孩子的妈妈。我们更愿意用消费结构来定义客群，因为客群变化因素有很多，不单只是年龄变化。

Q：自有品牌现在占比60%左右，会提升到更高吗？

陈：我们2011年诞生时就有自有品牌了，我们的核心竞争力就是自有品牌。从企业成长角度看，我们希望自有品牌持续提高，也能提升盈利能力，这也是我们建立的护城河，但做自有品牌确实会更辛苦。我们目前自有品牌是接近60%，我们选择了零售最辛苦的一条路，开发自有品牌成本高盈利也辛苦。

Q：定位是社区山姆店？

陈：社区小山姆更多是消费者对我们的概括。从选品上，我们跟山姆几乎是重叠，品质也一样的，我们讲究的是质优价实，但我们会更贴近消费者。山姆的大包装不适合小家庭用户，我们会把大包装改成小包装，而且山姆不卖活鲜，我们擅长做活鲜。

山姆是店仓合一，不拆分货物，元初会把货物分解再放到社区店。在效率上，我们没有山姆高，但在落地上，我们生存能力比它强。

Q：线上业务占比大概多少？

陈：一般线上运营我们维持在一个区间，平均是20%-30%的渗透率。我们更喜欢做扎实的生意，不太喜欢投入太多线上成本，同时外卖成本会导致消费者物有所值的体验下降。我们一直人为控制在20%上下，零售是个微利生意，我们不太愿意去追求这个占比。

我们线上服务半径主要在3公里，有门店的地方大部分都有线上服务。像海鲜等个别品类，我们有自己的海鲜车去送，因为这是消费者最痛点的东西。还有一类是全国送业务，主要是预包装食品，个别高单价的海鲜和牛肉也可以做到全市全国送。

Q：在厦门的门店密度现在如何？

陈：在厦门我们基本做到了行政区域和各种店型（包括标准店、商场店、便利店、前置仓和菜市店）全覆盖，年营业额近二十亿元。

Q：开店会到天花板了？

陈：那倒不会，要多做生意，另一个维度是商品结构。我们现在基础是生鲜食品和健康三餐，生鲜占比常年维持再60%-70%左右，以生鲜建立粘性，再以自有品牌的包装食品实现后收效应，在这些基础上，我们还做了很多预售业务，预售业务成长也不错。

整体策略是生鲜食品始终围着高粘性高单价，再配合包装食品和预售业务，来创造很多做生意的空间。

我们在生鲜基础上加了包装产品再加上现制作还可以加重餐饮的东西。在品类上，在食品的基础上我们也可以加非食品的锅碗瓢盆等品类。

Q：预售业务主要是做什么？

陈：我们去年在舟山开渔，先通过元初预售进行线上销售，顾客下单预定付款之后，我们再去包下整个渔船捕捞上来的海产回来卖。这种新型的定制业务，其实是对传统团购的革命。

传统社区团购是什么便宜卖什么，我们有实体店，会看消费者需要什么就开什么。而且元初可以选到店自提还是送到家，货品也有低温管理保证品质。跟传统团购不一样，我们约定时间履约并确保商品品质，且团购是基于低价拼团，而我们做预售是为了品质。

我们的预售通过小程序下单，每天都推，我们的预售业务有两个事业部，分别是预包装和生鲜预售事业部，会不停变换商品预售。预售都很精准不会出现大面积库存，我们今年已经把预售常态化运作了。

在预售的选品上有两个维度，一是元初的维度，二是消费者心智的维度。在消费者维度，我们会去做平台搞不定的部分，比如活鲜和冰鲜，因为生鲜能控制损耗就能控制价格，消费者就能用更合理价格买到，我们要在消费者心中建立品质心智；从元初维度，元初始终把食品安全和品质控制放在日常运营的核心位置，元初有BRC、FDA、HACCP等全球认证。

预售交付周期根据具体商品来变化，有当天到、隔日达和一周到货。我们也会从揣摩消费场景给消费者推不同的产品，工作日会上快手菜和预制菜，节庆会推隆重点的菜品。

2023年元初业务增长点是预售和前置仓。我们是实体店加前置仓的灵活组合方式，前置仓的货品是只供线上的，一个仓要支持一条街，高峰时会把订单从履约困难的实体店转到前置仓。

Q：线下会有哪些增长点？

陈：我们整体还是线上占比20%-30%，线下占比60%-70%。我们做线上成本更高，比拼快不快是一种维度，但比拼好不好才是更长久的比拼。

消费分层分流并非是大势所趋，而是本来就存在，人总归会回归到真实需求中，告别一些凑合生活的时刻。

我们作为经营超市的企业，一是，就近服务消费者，及时更新了解和把握消费者需求，就近原则是我们始终能获得生意的基础；二是，保持供应链与时俱进，满足家庭变化需求，我们预售商品会还原原生态概念，把食物本味还原出来，随着履约送货技术的发展，食品的开发会越来越精准和细致，会尽量把碎片化需求通过最短的渠道卖出去，这也是我们能够发力的地方，这是社区零售中能发力的地方。

Q：还会去哪里开店？

连：从梦想角度，是想成为全中国社区生鲜超市零售领先者，我们现在主要是厦门、泉州、深圳和大连。我们3年下来，在深圳已开始立足，形成了一批忠诚客户群，接下来会先在深圳深耕发展。未来有可能会去长三角如浙江市场去拓展。

餐饮希望未来占30%，社区零售是近距离邻里生意，社区超市有希望取代便利店

Q：对社区零售的理解是什么？

陈：从经营食品角度看，社区零售包括便利店、食品超市和品类店。现在还有新的社区零售店是餐饮零售模糊化。

我们对社区零售的理解是近距离的邻里生意，邻里生意的几个标准是，一是熟客，不太指望冲动消费的陌生客群；二是高粘性，天天来；三是，对品质有要求的友好关系。在这其中服务会变得很重要，尤其是诚实的服务。

连：社区是一定要为顾客服务的，顾客的健康三餐是基础需求一定要把握住。我们到深圳也会卖潮汕现切牛肉，因为这是基础需求。我们也会追踪健康趋势，去研发健康食品，对顾客的需求洞察是很重要的能力。

顾客70%-80%是三餐需求，其他需求我们会跟顾客不断互动起来，特别是线上手段不断丰富之后，我们现在有小程序，之后还会推APP，让这种互动更强，我们希望能真正融入到客户生活，变成他们的邻居，我们变成他的厨师和专属小超市。

我们刚开业不久就开始推会员制了，我们不想只是卖东西给顾客，我们希望有很多互动，我们也会组织活动，品牌和顾客之间的有温度的联系能持续带来客群稳定，这也很有价值。顾客也是利益链条上很重要的一方，我们是共生关系，我们和顾客应该是伙伴关系，并非只是为了赚钱去经营客户。

Q：一直在上新档口，未来档口这种餐饮会成为主流业务吗？

陈：我们做的档口是在解决一些痛点。比如煎包，包子加豆浆或者汤能满足中国人早餐普遍需求，以前大家不敢吃包子是怕包子里的肉不好，元初通过自控供应链，解决了原材料问题，煎包用的是元初门店卖的黑猪肉，厦门70%的黑猪都是通过元初销售出去的，部位好的黑猪肉可以放在门店卖，不理想的部位会更适合做肉馅做包子做成餐饮形态。元初掌握了多数黑猪肉的销售，所以可以把猪肉进入超市之前就在工厂分切好，这样让一头猪效益最大化。

元初现有的档口和元初食堂的餐饮都不是无中生有的，是因为解决了肉的销售问题，才使得商品效率最大化，生鲜要效率最大化就要多部位融合做成生鲜餐饮化和餐饮零售化。

当然要做到最大化是一件很难的事情，这部分盈利很难，所以市场上做的确实不多。元初能做是因为元初有自有品牌的盈利能补贴这些新业务。我们用生鲜食品粘顾客，在商业经营上打组合拳，满足顾客一个链条的需求而非单点需求。

比如档口要做煎包，就要有肉糜厂要买设备做研发和做加工，还要做面的发酵，每增加一个业务链条就会变得更长，每个链条都必须跟我们业务是适配的，我们也是摸索了12年才发现哪些能做哪些不能做。

连：我们现在上了煎包、茴乡卤和元初食堂等。未来还是要从满足顾客需求和商业可行性上做平衡，很复杂或是成本很高的商品就没法做，餐饮我们会集中在中餐和晚餐场景，面食是很容易进三餐的品类，而且不复杂，还有米粉也是。像茴乡卤既可以成为一道菜也可以成为一份餐，这样的品类是最好的，我们也想做有这样导向的档口。

我们也做预制菜，从商业上讲，就是从不需要太多教育的菜品入手，比如姜母鸭，这是厦门地标食品。我们有专门的餐饮部做研发，希望把餐饮和零售充分结合，持续做一个个档口，餐饮及熟食部分我希望未来能占门店业务的30%。

对餐饮和预制菜，我们都是要做细水长流的生意，所以会控制定价和毛利率，餐饮上，毛利率不能很高，客单价不能太贵，零售生意都是小钱慢钱的生意，复购才是商业存在的核心价值。

Q：供应链创新有哪些？

陈：元初最早做出口业务，主要客户是华人背景的零售、超市和餐饮。我们做的是最琐碎的拼柜拼箱业务，这是个苦活脏活，我们做这个短期是毛利还不错，能维持生存；长期来说，我们能接触到最好的食品制造加工工厂。

我们很早就掌握了中国众多产品最好的食材都出自哪些地方，比如五芳斋的粽子，在出名之前，我们已经在北美卖了很多五芳斋粽子了，所以我们的选品能力很不错。这是元初在供应链上奠定的基础，之后要做自有品牌，很多工厂也愿意支持我们。

我们也有国际认证标准，也自己做柔性供应链，我们能通过不同的排列组合解决柔性供应链的问题。比如元初现在的爆款椰子水，在越南工厂生产的，它是全球定价最低的纯椰子水，我们在只有50家门店时就拿到了全球最低价的柔性生产供应链而且产品是有欧盟标准的。

在业内我们是少有的把关注供应链变成核心竞争力的企业，我们自控供应链，把它变成自有品牌且自建渠道。现在全行业越来越认识到供应链的价值，类似Costco和山姆店，他们都在做自有品牌原因就在于掌握了供应链，现在大家也开始慢慢觉醒。

Q：意大利的EATLY也是做把零售的东西做成餐饮化，你们和他们像吗？

连：EATLY更多是想跟商品结合在一起塑造一种餐饮文化，我们更多是满足社区三餐需求，能满足消费者快速解决一餐，EATLY更多是社交属性。我们和EATLY相同的就是共享供应链的理念，当然我们要控制好价格，让顾客可以三餐都依赖我们。

我们对前端供应链有把控，有稳定的供应链形成有竞争力的定价能让顾客形成忠诚度，我希望企业经营是三方得利的，顾客、供应商和我们都得利，价值链才能稳定、持续和长久。

Q：怎么理解Trader Joe’s？

连：Trader Joe’s其实是个强供应链公司，零售只是个表象。Trader Joe’s对客群的管理是很到位的，它是我们的商业榜样。

TraderJoe’s最开始是便利店，之后才转型成专注食品的社区超市，为顾客提供三餐。它很重视顾客运营，顾客也很依赖它，基本上所有食品都从它这里采购。它把前端运营极简，SKU 也从一万个砍到现在的2000-3000个，在SKU、高周转和产品生命周期管理上很精细。

我们一直认为它是供应链公司而非简单的零售公司，因为就算是同样的商品它的价格都能再降低30%，提高效率之后它在前端就尽量多开店，只有快速开店复制它的供应链成本才能分摊掉。它还提供便利性，不会像Costco开得很远，它是尽量在顾客附近开。

TraderJoe’s产品好、便宜还健康，一定能吸引消费者，所以它能持续扩张，因为有这样的供应链能力，它开店也非常快。

Q：做社区食品零售是否能取代部分便利店？

连：这可能会是一种市场竞争的结果。德国是唯一让沃尔玛退出的国家，德国也几乎没有便利店，都是奥乐齐这种社区超市。如果我们体量够大覆盖够多，将来有可能把便利店的商品加进来，扩大一点面积满足掉便利店的需求。

社区生鲜超市是从食品切入，生命力很顽强，因为食品是三餐的东西，它可以做到非常灵活的增加其他业态，我们也在食品基础上有了客群才开始做预售。从商业上讲，基本面做好之后，可以赢利的方式会很多。

社区零售是个跑马拉松的生意，奥乐齐长期自营不需要上市也可以取得商业成功，国内的红旗连锁也是站稳脚跟之后就遍地开花开几千家店。

我们的生鲜品类占比高，消费者相信你的品质和定价之后就会顺便把高毛利的非生鲜商品也买走，这就保障了商业逻辑的可行。在这些基础打好之后，再加一些东西，在业态上就可以替代便利店，因为功能是相似的。

在国内，我觉得作为社区生鲜超市替代部分便利店是可能的，但便利店替代社区超市是不太可能的，我们对扩展社区生鲜超市业态的商业价值还是很有信心的，只是需要耐心。（本文转自：明亮公司）