中国超市业变向！王卫、于东来这样说……

【大河财立方 记者 杨霄 陈薇 实习生 王宇 文 联商网供图】疫情后国内超市业并未迎来报复性消费，实体超市是不是真的“老”了？

3月13日，由联商网主办的“2023中国超市周”活动在许昌市举行，国内有近千家超市负责人、约3000名专业观众集聚于此，共同探讨零售市场的变局方向，求解实体超市迭代发展的解决路径。伊藤洋华堂中国总代表黄亚美、生鲜传奇董事长王卫、超市发前董事长李燕川、胖东来董事长于东来等中外商企掌门人，各自分享了对市场变化的洞察和企业实践，对商企在新变局环境下的经营心态、不同超市业态的破局方向进行分析，以期给行业带来一些思考。

伊藤中国总代表黄亚美：

最棒的零售商不一定规模够大，而是能为消费者需求实时匹配最优商品

伊藤洋华堂是一家日本零售业的“百年老店”，其前身创立于1920年。早在数十年前，其创始人伊藤雅俊就摸索出了“超市+百货”模式，支撑着该公司成为日本零售业的翘楚。

1997年，伊藤洋华堂先后在成都、北京分别设立了伊藤洋华堂、华堂商场。与沃尔玛、家乐福等纯超市企业不同，伊藤洋华堂凭借“超市+百货”融合模式，以及日式标准化服务、精细化运营管理、自有品牌开发等诸项优势，在国内零售业独树一帜，进而成为国内零售商学习和模仿的对象。

“26年来，我们一直在坚持零售的原点，即顾客第一、深耕产品力、精细化运营、人才育成。”伊藤中国总代表、成都伊藤洋华堂有限公司董事长黄亚美说。

在“顾客第一”方面，伊藤洋华堂坚持做“快”顾客一步的卖场。如该公司在成都的春熙路店，是当时第一家外资开架式的卖场，也是第一家用DM单去连接顾客的卖场，它一直将新的营销理念带入成都，带入中国。

在服务方面，伊藤洋华堂很早就将场景式体验融入消费当中，让消费者能够在购物的同时增加愉悦感，比如，引入试吃、试穿、试用增加购物体验，让消费者有获得感、认知感和参与感。

作为一家外资企业，伊藤洋华堂致力于将国际化的生活方式不断地引入。过往20年，他们通过与全成都的各大领事馆来举行国外的商品周和商品节，不断推动城市的国际化进程。

深耕商品力是零售企业绕不过的问题。

伊藤洋华堂的定位是服务国内中产阶级消费者，其商品力的核心都是围绕品质至上。黄亚美坦言，中国零售业经历了30年黄金发展周期，同业同质化竞争的问题尤为凸显。伊藤洋华堂的商品力战略在高品质定位之下，希望去根号地实现产品差异化，因此，该公司在近年致力于精选全球好物，能够真正做到80%的产品自营。

精细化管理对零售企业来说，也是一个慢工出细活的非常繁杂的过程。

“进入中国市场的26年，伊藤洋华堂一直不断摸索与中国消费客群适配的精细化管理。”黄亚美介绍，一方面，要将精细化管理，植入企业发展体系的全维度当中；另一方面，面临着中国零售市场大环境的快速变革，企业要具备与时俱进的调整能力与变革创造力。

“零售的本质就是坚持基本商业逻辑和应对变化。”黄亚美说，要坚持为顾客提供丰富的商品、友好的服务、干净整洁的卖场和味道以及新鲜度都非常优秀的产品。而应对变化，则是利用大数据等新技术，更好地理解消费者。

何为最棒的零售企业？黄亚美认为，最棒的企业不一定是规模最大，而是高收益力、高成长的企业，有新意的企业，工作愉快、感到充实的企业。伊藤的愿景就是打造中国最棒的零售企业。

安徽生鲜传奇商业有限公司董事长王卫：

大卖场为什么会越来越难做？是消费需求变化倒逼门店业态转型

过去的一年，不断地听说大卖场销售下滑，甚至闭店的情况，但与此同时，便利店等社区商业快速崛起。

业界普遍认为，便利店的发展与人均GDP有关系，当人均GDP突破5000美元时，便利店就会兴起。但生鲜传奇董事长王卫则认为，便利店只在亚洲国家是商业主力业态，如日本、泰国、印尼等国家，便利店行业就很发达，但是，欧美国家零售业的主力业态依然是大卖场。再看中国，零售市场上的便利店并不如专业店发展得好，比如生鲜店、水果店等。

王卫称，实体超市的主力业态门店与公众居住方式有很大关系。在欧美等地，房子是一栋一栋盖起来的。但在国内，拥有了全世界最高人口密度的居住形式，社区是挨着建造的，不是多层就是高层。

高人口密度环境让专业店有了更“舒适”的生存土壤。以面包店为例，在欧洲国家养活一家面包店或需要半径5公里用户来做支撑，在亚洲国家大概需要2公里的用户。但在中国，大概只需要200米，乃至只服务一两个高层小区就可以了。

不仅如此，高密度人口居住模式也能帮助零售商很好地完成客层区分。同一个小区内，所居住的家庭和人口有着天然的相近性，甚至是年龄结构、购物偏好都尤其接近。相反，国外混居模式就与此迥异。这也让专业零售店在组合商品时，品种可以更少，效率可以更高。

那么，有着更丰富商品内容的大卖场，在零售业叱咤风云十多年，为何不“香”了？

王卫认为，城市商圈格局的变化，也让大卖场甚至是传统百货业态衰落。目前北京、上海这样的城市，都不只是拥有城市级的核心商圈，还有很多次级商圈，甚至是小区商圈。

“当一个城市的大商圈不断被割裂的时候，以往城市核心商圈的吸引力就会变弱，这也让此前在核心商圈的大卖场面临压力。”王卫说，大卖场经营调整越发困难，并不是经营者不努力，而是零售市场的格局在变化。这种趋势不仅在一线城市发生，也开始向二三线城市渗透，大家一定要在这种大势下，找到自己业态的变革点。

他建议，超市投资者一定要抓紧时间做门店转型，专精于某一个品类进行攻克。距离消费者更近的专业店，经过5至10年不断成长，已经可以提供完全优于大卖场、菜市场的高质量、高性价比商品，在这个领域未来十年中国会出现很多超级企业。

北京超市发连锁股份有限公司前董事长李燕川：

社区超市或迎新一轮爆发，超市+书店、餐厅、维修中心均可尝试

超市发是中国超市行当的元老。上世纪90年代，超市以现代零售业态被引入中国，它是第一代实操者。

超市发原董事长李燕川，亲历了国内超市行业30年春秋。他虽在去年卸任退休，但对国内超市业新一轮变革的方向有着独到的判断：“中国实体超市下一轮投资发展主线，是将门店服务与目标消费者需求再拉近，多功能社区型超市或将出现爆发。”

他称，过往3年疫情，国内超市业的发展轨迹已发生重大调整。新市场环境严峻考验超市企业锁定目标客群的精准度、服务的贴近性与创造性，以及商品或服务与消费需求的适配能力。他认为，未来3年，新型的社区超市将成为一二线城市的主业态，超市不只能卖货，还加载书店、餐馆、洗衣、修家电等多维服务，真正实现千店千面。

全国防疫政策调整后，超市业为什么没有迎来预想中的报复性消费？

李燕川认为，首要原因，是超市企业一味追求年轻消费者，对门店区域真正要服务的客群没有校准，这种做法缺乏理性。

他以北京市场为例，过往3年，进入超市发门店的年轻女顾客，由2019年占比约17%至2022年下滑到了12%。但与此同时，中年顾客进店客流却明显增长，弥补了年轻顾客的流失。

“别瞧不起中年妇女，无论是她们的购买力还是消费黏性，都比年轻人强得多。”李燕川认为，中年女性要照顾一家人生活方方面面的需求，因此，与其花90%的精力把年轻人拽进来，不如花60%的精力把中老年顾客服务好。

实体超市消费群体发生改变，必影响该行业的投资方向与策略。

李燕川认为，零售业的本质是解决顾客需求与商品及服务内容的匹配度。实体超市提升经营能力，依然要紧扣“与消费需求变化适配”这一核心。未来3年，将是新型社区超市发展的黄金周期，其中关键就在于“新型”。

超市企业驱动门店升级如何创新？

李燕川认为，做好顾客身边的服务组合，是超市驱动社区型门店创新、发现市场全新机会的有效抓手。以前，超市门店是使用一套固定模式，做周边居民的菜篮子、米袋子、肉案子、调料柜、大冰箱、零食架等。而今，也许超市要做顾客的书房、洗衣店、亲子间、聊天室、服务站、维修点。

他举例，如超市发非常注重餐食销售，旗下标准型门店在做一家人的一日三餐，而便利店在做一个人的一日三餐。即便两家不同业态的门店“门挨门”经营，也没有出现对抗竞争；又如，超市发将某图书馆的服务引入高校周边的社区超市，提供24小时安静阅读空间以及WiFi、茶饮、打印等服务，深受年轻人的喜爱。同时，该公司将一些知名餐企引入了住宅密集区的社区超市，餐企就在超市卖现炒菜品，交易单量甚至超过了自家饭馆。再如，在一些老城区社区超市，嵌入了维修手机或手表、15元理发快剪、床品定制、缝纫部、换锁配钥匙等，形成了一个小型的服务中心。

李燕川用各种社区超市功能创新，佐证了该业态的存在价值与市场空间。他认为，2015年后，国内超市业走了下坡路，增长乏力。行业企业“喜欢”将此归咎于电商冲击，拼命与电商平台争夺年轻消费者。但事实上，被取代的并不是实体超市这种销售模式，而是实体超市需要拥抱变化，重新校准市场定位、目标客户，真正做到千店千面，与区域市场消费需求重新链接、解决适配，这是超市企业对门店提档升级的破局路径。

许昌胖东来商贸集团有限公司董事长于东来：

不爱自己、不懂生活的老板怎会疼员工、尊顾客？有幸福感的企业才会长久

14日下午，于东来专场演讲到场超2000人，座无虚席。

时至今天，胖东来在国内商界依然保持着它的诸多神话。比如，胖东来单店经营业绩可比肩国内一线知名商企，它是国内四线城市最牛零售商；比如，胖东来的服务足以折服海底捞，不仅让一城百姓为它着迷，连雷军都要带着小本本来学习；比如，胖东来会将一些商品采购价公开，大大方方告诉消费者它的单品销售利润率……

过往3年战“疫”，国内零售业投资大幅收窄，胖东来的投资却在提速。正因种种疑问，让国内商企对于东来的智慧充满了好奇。岂料，他在当日开场一席话却惊呆众人：放下功利、远离嫉妒、走出竞争旋涡、实现美好生活。

在他看来，一个不爱自己、不懂生活、不会利益分配的商企老板，就不会爱自己的员工。员工是与顾客发生交际、提供服务的群体，如果员工在公司没有获得感、幸福感，那么，所谓的“服务至上、顾客第一”就是一句空谈。

于东来认为自己并不善于企业经营。他的爱好就是玩，他的经营企业想法就是量力而行。但是，胖东来在过往20年沉淀了一套文化体系及利益分配机制，并且会适时调整更新，它可以很好地解决企业及员工的自驱力。这套文化的核心，即是在老板、员工、消费者（用户）三者间放下利益，融入爱和生活观念，这让胖东来体系内充满了公平、真诚、信任的幸福感，也吸引了更多人愿意与之同行。

“一个零售企业老板最该去做的，是设定方向、守正创新、控制发展节奏，是不发起内卷，是学会分钱。”于东来说，正是有了这种文化与利益机制，今天胖东来在发展方面是件简单且轻松的事儿，就当玩一样，从没想过这个企业会生存难。

这话听来颇有凡尔赛的味道。但事实上，于东来的做法的确让他收获了回报：他分利益给员工，切实帮助员工解决生活需求，会激发员工为发现、解决顾客需求多做思考和努力，进而为公司运营的每一环做更细致的打理。这种文化传导给门店终端即是有温度的服务，这会放大消费者被尊重感和获得感，由此建立消费者的信任，催化市场为胖东来投来更多赞成票。

当日，于东来在演讲中展示了一张PPT，那是他对零售企业幸福度及员工利益分配机制所做的设计。比如，在许昌这样的三四线城市，超市一线员工月薪不低于4000元，10万平方米以上购物中心店长月薪不低于10万元；比如，员工每周工作时长不超过40个小时，春节休假不低于3天、全年30天带薪休假；比如，在未来5年，超市可考虑将年经营净利润率设定在2%至4%。

如上种种无疑打破了零售业的诸多常规，更体现了于东来可能真的不爱钱却又爱分钱。或如他所言，把经营团队搭建好，把利益分配机制做好，让员工热爱服务消费者，取得消费者的信任和支持，该来的收益挡也挡不住。